专栏
Joy 1970-01-01 栏目作者:

养猪行业在由传统的农业生产方式向现代企业过度的过程中,除了生产设施的现代化之外,最根本的是管理方式与现代企业的接轨。如今,传统粗放简单的管理已经支撑不了养猪企业现代化的运作,而人力资源的管理又是管理的核心,养猪企业如何用好人,管好人,让人在生产中充分发挥其主观能动性,这需要企业管理中给予员工一定的约束和激励。

企业需要资源配置和激励机制

再好的豪车如果没有加油,也无法奔驰于马路。因此,围绕企业目标需要进行资源配置。

传统思维是根据所拥有的资源来决定能做的事情,现代思维是根据战略目标来配置资源。以种猪为例,企业的战略目标是PSY25头,现状与目标的差距还有多少,要弥补差距需要哪些资源,目前拥有哪些资源,还缺哪些资源,如何配置、组织和运用资源,通过这样的形式来达到战略目标。

资源配置不仅是指能看到的或者能运用的,还包括对人才拥有、优化组合运用的能力、信息、数据等。在资产方面,猪场、设备设施、种猪以及资产使用的效率,这都是为了满足生产要求的管理资源。此外,信息也是管理中非常重要的一环,这里的信息不是简单的一个邮件、一个短信、工作报告等,还包括围绕组织目标而进行的过程中所有的管理讯息。这些讯息需要真实准确及时高效地体现,以分析纠正和改善管理。而这些资源和讯息本身不能达到高效,最终需要人的高效,例如种猪自己不会达到2.35胎的成绩,是对人的管理、高效的管理来促成生产管理的高效,所以企业最大的资源是人的资源。如何运用组织优化让员工充分发挥潜能,达成整个资源高效运转、实现企业目标的目的,这需要激励机制。

企业中会出现这样的情况:老板给了钱但是还是被员工骂,为什么?激励机制设计的项目没有落实到需要管理的员工上,也就是钱没有给到点子上,所以企业需要与管理来匹配激励机制。

企业管理核心是财务管理。账务管理是梳理费用,财务报表上的数据既是管理历史,更多是帮助企业组织管理未来,达到未来目标。财务管理的核心是成本管理,成本管理对于猪场来说不是减少饲料和药品的使用。成本管理首先要画小核算单元,让管理更精细,管到各个层次,能够知道问题出在哪个环节。画小核算单元,每一个核算单元和业务板块都是独立经营体,当然这和法人的经营体有区别。核算单元是在投入和产出相比之下有收益。企业需要把公司的各个部门根据流程画小一个个的核算单元,这些核算单元的投入和产出之间的差额就是管理KPI指标,该指标或者最终的结果即为人力资源需要考核的部分。对于猪场而言,投入的是饲料、药品、人工,产出的是每头母猪年出栏数,最结果的部分就是企业要关注的KPI指标,这就是绩效考核的指标。所以画小核算单位是便于企业更加清晰地管理。

为了及时地管理纠偏,企业还需要全面的预算管理。预算管理最重要的目标是保护利润、控制成本。天兆猪业是通过对每个业务员预期的收入、费用、投入产出、最后的收益进行分析,来保证绩效目标的实现。企业能够知道员工到每个时间结点离绩效目标有多大差距,每个月进行对标管理,找出差距和分析原因以及解决方法。预算管理是历史数字与绩效目标相结合进行的梳理。我们养猪行业不是标准化工业,不是原料减去废料就等于成品。养猪要得到的是投入和产出以及成本之间的平衡管理。对于精细化的预算管理,天兆是多维度的管理,能管理到岗位的绝对不管理到部门,能管到部门的绝对不只管到公司,这样一环扣一环把所有资源进行最合理最优化的匹配,实施管理和监督。

企业需要完善的激励薪酬体系

薪酬不是简单地就劳动支付报酬,是通过管理到员工的各个部分才能给予一定的收入和待遇。当企业认可员工对其职位的匹配度,企业就可根据市场行情给予员工基本的收入,即员工薪酬的固定部分。而员工有能力胜任该岗位,不代表员工能够做好该工作,这需要用绩效考核来决定其收入的浮动部分。绩效考核有月度考核、年度考核,这都属于短期的考核。但是对于整个工作的效果,不是短期能展现,需要长期积累,这时企业需要中长期的激励措施对员工进行管理,例如股权激励、奖金等,这些激励的体现形式都是货币。

当员工对货币的追求达到一定的满足度时,他们需要安全感和归属感,这和马斯洛的需求一样,此需求已经不在最低层,需要更高的层次。在追求成就感时员工需要得到晋升空间、荣誉感、培训机会等,反之员工就会跳槽,所以一般来讲能留住人才的不是货币形式的体现,而是那些无形的追求。

设计员工的薪酬体系,需要知道薪酬结构管理了员工的哪些能力,如何进行设计?员工的基本素质是要具备胜任该岗位的基本能力,包括知识背景、业务能力、体力、纪律性、责任心。而员工具备基本素质不一定能做到该岗位的工作,需要有部分的能力发挥,因为工作结果或效果与能力没有关系。如何管理这两方面的能力?基本素质用固定收入来管理。我们天兆基层的工资结构是“基本工资+岗位工资+固定工资”。然而,实际情况中,同一岗位上的员工能力会有差别,所以由于个人能力不一样,企业应该对岗位进行分级管理,员工可以通过学习来提高能力。正是因为有能力不一定能做好工作,所以需要管理工作质量,工作结果用绩效收入管理。这又包括过程和结果两个方向的管理,过程管理的是管理指标,结果管理的是KPI指标,绩效考核的指标又分为不同的维度,所以企业在了解员工的能力结构之后,明白在合适的方面合适的时间给员工增加工资。

使用激励机制时,每一项激励的管理指向要分工非常明确。比如奖金管理业绩,而业绩好不仅与奖金关联,还与调级晋升相关,所以可以通过业绩做这三方面的激励,反之是这三方面的激励可以管理到业绩。另外,忠诚可以作为调薪的参考,但是忠诚不是指员工在公司的服务年限,而是对组织目标的认可以及愿意跟随并付出努力来达到组织目标。绩效可以管理能力,能力提高可以承担更多的职责,所以企业一定要理解激励机制的结构管理到员工哪些部分的能力,哪些部分的能力要体现在哪些激励的板块上,这样才能抓到管理的要害。

薪酬设计思路

天兆猪业的薪酬是以猪场的岗位分级做对比,基于能力的薪酬体系。例如三个不同的岗位分为三个不同的级次,中间级别为中点工资或标准工资,最低和最高的级别分别为最低工资和最高工资,这些分别管理了员工的哪些能力或者企业对该岗位的要求。例如畜牧师、兽医师、场长,当员工在畜牧师或兽医师岗位最优秀时可以向上晋升,这时可以考虑该员工做后备场长,后备场长工资也分三段,最低在学习阶段,在兽医师或畜牧师向后备场长过渡时,由于工作上有交叉所以薪酬上有交叉;在标准工资时,员工能力胜任本岗位,能力和综合素质为岗位模型的;最高工资表示该员工能够创造价值。

设计完成后,需要设计等级幅宽,企业运用人力资源方面专业的核算标准,先确定标准工资,根据市场行情来确定收入标准,再根据一定幅度来计算最低工资或者是最高工资。此外,不同的岗位会有不用的调整。

在实际分配中,基本收入是固定的,业绩完成的过程中,完成质量一定有区别,因此设计有有高中低的绩效目标。如果绩效完成很差,不能完全没有绩效,因为结果是通过过程管控产生,所以即便没有达到绩效目标但还有管理绩效,即是过程管控,企业需要对于过程做得好给予一定的激励。同样,过程管控也是有低中高绩效的目标,所以这样去设计整个绩效激励的分配。

天兆的绩效考核分过程管控和结果考核。管理指标不同于绩效考核,绩效管理是风向标,是引导过程,但在过程中,企业对员工的要求是不能将其作为KPI的考核指标,比如猪场要求员工沐浴更衣,这些指标不能考核,但没有这些过程的保证也就没有好的业绩目标,所以两者最大的区别是一个管过程一个管结果。管理指标是能够发现问题,并拿出解决方案,跟进结果;KPI是要达到效果,有了过程还要有结果。两者的管理工具有区别,管过程用管理绩效考评方案,管结果用KPI绩效考核的方案。

过程管控如何进行?天兆猪业通过梳理员工职责手册、工作流程来规范基础管理指标体系。管理指标要求员工如何做,需要根据员工不同区域应该承担的职责进行划分。天兆CPI(Common Performance Indicator)的考核就是基础管理指标的考评,这是作为企业关键业绩指标过程的补充。例如隔离区考核最重要的是生物安全条款,配种舍的生产流程考核的是四个:生物安全、生产管理、饲养管理,数据后勤,流程上考核之后还有管理的考核,包括抗体水平的检测、劳保物质的管理、场外后勤的保障以及生产安全性的管理等。通过运用这些管理工具,公司每个月不定期拿着清单去检测,考评后会有得分,根据得分产生绩效,绩效分数对每年的考评和晋升有作参考。

对于结果的考核,天兆通过整个战略目标的梳理到最终的业务操作层面进行目标分解,画小核算单元。猪场画小的核算单元是一个生产流程,比如种猪区消耗的饲料、药品、人工,最后产出量;保育区投入和产出的数量,肥育区是同样,每一个生产流程都是一个核算单元,企业对于这些核算单元需要的成本和产出都可以进行预算管理,每一个核算单位所需要的一切成本都可以算到每一天,甚至每一头产出的猪身上,这样考核就有了精确的指标。另外,绩效考核的设计与管理规模也有关系,管理500头的猪场和1000头的猪场不一样。

数据管理

对于饲料、药品、水电等,各种数据来自于哪里,用什么支撑这些数据?天兆开发了云智能养猪系统。在管理中有个笑话,叫做“三拍管理者”:做计划做决策时拍脑袋,执行时给老板拍胸脯,失败了拍屁股走人。为什么拍?因为没有数据,没有数据就不知道管理中出现了哪些偏差,所以管理需要数据。

数据管理是把所有的管理信息转化为数据,根据数据分析问题,用数据支撑决策。数据化的管理从三方面理解:量化管理、预算管理和目标管理。量化管理是把整个管理信息转化为数据管理,因为每个人对形容词的理解程度不相同,而数据是科学的,传输最原始,所以要怎么样把管理的信息转化为数据,并且保证日清日结,这样管理才不会延时,才能及时地纠偏;预算管理是帮助企业管理最小的颗粒度,做到精细化管理;目标管理要全部是量化的指标。
猪场单个数据反应不出来任何问题,要把数据放到一定的管理环境下才能发现数据的变化所体现的问题,所以需要数据流。而数据流是单向的而不是立体的,不能把企业想要了解的管理维度都放进去,所以需要数据链,把一个个的数据流放到数据链上去才能体现管理。在基本数据管理上有数据管理平台,平台上有很多数据点、数据流,无论是猪只的、饲料的还是人员的、劳保的。通过对技术数据的分析和管理,猪场所有的消耗即成本都串起来了。通过成本与财务数据对接, 把KPI指标全部绑定到数据分析上来支撑管理,这就是数据应用。

如果能够把猪场不同时间点所有的数据链包括预算管理、运营决策等都串起来,像汽车自动挡一样无级变速,企业任何时候都能查到自己想要的数据,达到企业的战略目标,这就是所谓的大数据。相信通过摸索和实践,很快养猪企业就能实现大数据的运用。

作者:戴林轩  天兆猪业副总裁兼管理部总经理 

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